Inflación de costos y de precios, problemas de abastecimiento que obligan a hacer malabares para no tener baches en las góndolas, un consumidor con cada vez menos plata en el bolsillo y presión impositiva que no da tregua.
Los supermercadistas cordobeses aseguran que el semáforo de su actividad, que mueve más de $40 mil millones mensuales y emplea, según la Cámara de Supermercados y Autoservicios de Córdoba (Casac), al menos a 14 mil personas de manera directa, está muy cerca de marcar un rojo furioso.
La mayoría de las dificultades con las que lidian son de larga data, pero hoy se presentan con especial intensidad, en algunos casos como nunca antes. Sin embargo, aun en ese contexto, las cadenas sostienen su negocio e incluso apuestan a nuevos proyectos y formatos; todo a un ritmo cauto y a la espera de que el año electoral despeje de incertidumbre a la economía.
En muy apretada síntesis, ese fue el panorama que trazaron de manera coincidente referentes del sector convocados por La Voz para compartir un encuentro. Del desayuno participaron Víctor Palpacelli, presidente de Casac y de cooperativa Almacor; Daniel Floridia, gerente Comercial de Almacor; Darío Brasca, presidente de Cyre (Cordiez, Mercamax y Cordiez Mixo); José Blanch, director general de Buenos Días; Florencia Bugliotti, vicepresidenta de Grupo Dinosaurio, y Cristian Inverardi, director de Operaciones en Grupo Dinosaurio; todos directivos y propietarios de cadenas de origen cordobés. También se sumó Miguel Perón, gerente de Operaciones y Ventas Región Centro de Cencosud, que controla las redes Vea, Disco y Jumbo.
Se trata de una muestra altamente representativa del supermercadismo presente en Córdoba: en conjunto, suman 184 sucursales y emplean 5.550 personas en toda la provincia, e incluso en algunas otras jurisdicciones. Durante más de dos horas, revelaron cuál es el pulso de esta actividad que funciona como el principal termómetro del consumo.
Menos que en 2018. Uno de los grandes desafíos que enfrentan los supermercados es sostener el nivel de ventas en un contexto altamente inflacionario y con poder adquisitivo en baja en el consumidor. La pandemia fue una bisagra que provocó saltos y mermas, luego de los cuales el consumo se fue recuperando (2021 y buena parte de 2022), pero en los últimos meses se comporta de manera oscilante y a la baja. “El ticket promedio no llega aún, en volumen, a los niveles de 1998″, sintetizó Palpacelli, titular de Casac.
“Luego de la pandemia, cambió el hábito: el consumo se hizo más espaciado y de menor volumen. El ticket se viene recuperando, pero aún no se llega a la cantidad de operaciones de 2018 y de 2019″, coincidió Perón, de Cencosud.
Desde Buenos Días, Blanch también destacó la mutación en el modo de comprar: “Hoy el ticket promedio no sólo tiene menos volumen, también mayor participación de segundas y terceras marcas”.
Los directivos coincidieron en que se percibe una merma en el ritmo de ventas desde mayo, asociada –entienden– al deterioro salarial. En ese punto, se seguirá de cerca el comportamiento de las paritarias del segundo semestre.
La pesadilla de abastecerse. El gran dolor de cabeza del momento para los supermercadistas es mantener llenas y surtidas las góndolas. La industria está atravesada por dificultades para sostener el ritmo de producción, jaqueado por la irregularidad en la provisión de insumos y bienes importados. A eso se suma el problema de la inflación y el desorden de precios relativos; y factores extras como el programa oficial Precios Justos que, si bien es buscado por el comprador por mantener “pisados” los precios de dos mil productos en las mayores cadenas, genera diversos impactos hacia dentro del canal.
“Nos quita un factor de negociación con los grandes proveedores”, apuntó Perón. Y Blanch, de Buenos Días, completó: “Las cadenas regionales muchas veces funcionamos como variables de ajuste, y las industrias descargan los aumentos que tienen pisados en las mayores superficies”.
Hay coincidencia plena en que los plazos de compra se cortaron al mínimo, e incluso en muchos casos se impone el pago anticipado para asegurarse stock. “El proveedor enfrenta las mismas dificultades que uno. Por eso, las industrias líderes cuotifican mercadería; y uno sale a buscar proveedores más chicos, pero estos no tienen espalda ni crédito, con lo cual también están acotados para aprovechar la oportunidad”, sumó Brasca, de Cordiez.
La inestabilidad en el flujo de abastecimiento implica un gran desgaste para las cadenas: “Trabajamos el doble para lograr la mitad”, grafica Floridia, de Almacor. Las empresas destacan que deben asignar más recursos humanos y tiempo a esta negociación permanente y cotidiana con quienes los abastecen. “Manejamos 12 mil productos o referencias en 46 tiendas. Dejar de recibir ciertas mercaderías hace fallar el sistema automático que tenemos”, lamentó Perón.
Florencia Bugliotti coincidió: “Se complica comprar y se complica vender. Hace tiempo pensamos en automatizar las compras con un sistema importado; luego pasan estas cosas y uno se da cuenta de lo difícil que es anticipar en Argentina”.
Rentabilidad e impuestos. Sostener la rentabilidad, jaqueada por todas estas dificultades, es tarea ardua, coinciden los supermercados. ¿Qué hacen? “Ya hicimos todo, no tenemos más qué inventar”, aseguró Palpacelli, quien subraya que la actividad demanda mucha mano de obra, factor que impacta directamente en los costos. En este punto, aparece un reclamo 100% compartido: bajar la presión impositiva nacional, provincial y municipal sobre la actividad, y también sobre el empleo.
Blanch lo sintetizó: “En cualquiera de los productos que vendemos, hay un 50% que, en promedio, son impuestos”.
Una por una: en qué está cada cadena
Vea, Disco y Jumbo
Cencosud, el grupo de origen chileno con operaciones en distintos países del continente, tiene en Córdoba 46 tiendas: 22 bajo la marca Vea, 23 de Disco y una sucursal de Jumbo en Nuevocentro. Esta apertura, que significó la llegada de la marca de perfil más premiun del holding a Córdoba en diciembre de 2022, fue la última novedad fuerte de la firma: invirtió en ella $ 300 millones. “Conseguir inversiones para Argentina es difícil, por las dificultades que existen, pero se logró, y esa boca funciona muy bien. También pusimos en valor 20 sucursales de las otras marcas”, precisó Miguel Perón, gerente de Operaciones y Ventas Región Centro de Cencosud S.A. La compañía está focalizada en retener y capacitar a sus 1.800 empleados y, además, en sostener una operación rentable.
Perón dejó entrever que existe un agresivo plan nacional de crecimiento para un formato exprés de Vea, pero no anticipó detalles. Aclaró, sí, que la compañía global espera, como tantas otras, las definiciones que pueda traer el proceso electoral presidencial en marcha.
Almacor
La cadena regional de estructura cooperativa Almacor suma 65 bocas, la mayoría de ellas en Córdoba, pero también en Catamarca y en Santiago del Estero. En breve, sumará una nueva sucursal en San Luis (La Toma). “En 2018, comenzamos a trabajar en un plan de crecimiento en distintas zonas del interior de Córdoba, como el sur provincial, bajo el modelo de franquicias. A partir de él trazamos una estrategia de expansión importante que vamos a llevar adelante”, anticipó Daniel Floridia, gerente Comercial de Almacor. Otra novedad en la que avanzan es el canal digital: “Estamos trabajando el e-commerce para Córdoba capital. Y desarrollamos para el interior Almacor Virtual, una herramienta que incluye servicio de delivery para las sucursales”, agregó.
La cadena regional que da trabajo a 1.100 personas también diseña un formato de “ultracercanía”, un modelo de mayor rentabilidad al que muchas cadenas vienen apuntando para crecer en este contexto.
Cordiez, Mermamax y Cordiez Mixo
Este año, los Brasca se preparan para abrir la sucursal 28 de Cordiez en Villa General Belgrano, uno de los locales de mayor superficie de la cadena que incorporará, entre otras novedades, paneles solares. En total, la red creada por esta familia en décadas de supermercadismo suma 34 bocas: 28 de Cordiez, cinco del mayorista/minorista de proximidad Mercamax y un Cordiez Mixo.
Este último formato debutó en 2022: un supermercado premium enfocado en consumidores de perfil socioeconómico medio alto y alto, ubicado en el paseo de compras Las Catalinas, sobre avenida O’Higgins, entre barrios cerrados. La sucursal de diseño moderno y vistoso tiene 380 m2 y ofrece un surtido de 4.800 productos seleccionados y gran protagonismo de los frescos. La apertura insumió una inversión de $ 70 millones.
La empresa que emplea mil colaboradores tiene presencia en Capital, en el interior provincial, y en Santiago del Estero y en Catamarca.
Buenos Días
Detrás de esta cadena que suma 29 sucursales hay otro apellido sinónimo de supermercadismo en Córdoba: los Blanch. La empresa que emplea 450 personas tiene allí hoy uno de sus focos: “Estamos desarrollando capacitación interna, con particular énfasis en mandos medios. Diseñando un plan de carrera”, revela José Blanch, director de la empresa.
Con el objetivo de seguir creciendo, encaran un proyecto que les dará el músculo necesario: la ampliación de su centro de distribución en 4.800 m2, un salto que les permitirá duplicar la capacidad de almacenamiento. “Ya nos quedó chico”, subraya Blanch, quien junto con nueve socios formó en 2017 la Súper Alianza Regional (Grupo SAR), un conglomerado destinado a realizar sinergias varias y que reúne a 30 cadenas regionales con locales en 10 provincias.
La red de Buenos Días hace foco en Córdoba capital –tiene alta presencia en el Centro y en Nueva Córdoba–, pero se extiende a los bordes de la ciudad, e incluso a otras ciudades: Villa Allende, Unquillo, Malagueño y Villa Carlos Paz.
Grupo Dinosaurio
Transitar la pandemia fue un desafío para Grupo Dinosaurio: aunque la cuarentena no detuvo el negocio supermercadista, una de sus unidades, sí paralizó por completo otros como el entretenimiento, de gran peso en la empresa fundada por Euclides “Tati” Bugliotti. “Tuvimos una gran cantidad de empleados cobrando sus salarios y sin poder trabajar durante un año; y no recibimos ayuda de ningún tipo”, precisó Florencia Bugliotti, directora del grupo. Pasado el trance, la compañía encaró una reorganización en la que redujo su estructura, pero sin afectar la unidad supermercados. Desde hace un tiempo, trabaja con foco en el capital humano: “Nos concentramos en capacitar al personal, tenemos nuestra propia ‘Academia Dinosaurio’. Cubrir todos los perfiles que requerimos no es fácil. Mejoramos nuestra eficiencia y quedamos bien armados”, agrega.
Su red MaMi suma 10 sucursales, ocho en Córdoba y dos en Mendoza; todas con un formato que integra en la misma superficie el supermercado tradicional con el mayorista/minorista. A través de Club MaMi, la cadena atiende al cliente revendedor. La última boca que abrió está en Colonia Caroya, tiene 4 mil m2 de salón y se inserta en un ambicioso proyecto comercial y de vivienda que encara Dinosaurio allí.
