La Argentina figura entre los países del mundo en los que se verifica, en el ámbito laboral, una mayor incidencia del burnout o síndrome de “cabeza quemada”.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) define el síndrome de burnout como una enfermedad profesional que no ha sido gestionada a tiempo y que provoca agotamiento físico y mental.
¿Cómo se detecta? Los afectados suelen mostrar despersonalización, distancia mental del trabajo y una sensación de baja realización. Los especialistas mencionan también la existencia de algunas implicancias internas de la persona, como estar emocionalmente drenado, incapacidad para manejar pequeños conflictos, cambios de humor, irritabilidad, tristeza, depresión y ansiedad.
Si no se toman medidas, la situación puede tener consecuencias psicológicas, como trastorno de ansiedad, estrés crónico y dificultad para concentrarse y tomar decisiones.
Los números del flagelo
Una investigación realizada por el Grupo Adecco, denominada “2024 Global Workforce of the Future”, arrojó que el 60% de los empleados argentinos manifestaron haber sentido síntomas de burnout en los últimos 12 meses, lo que constituye el porcentaje más alto del mundo.
Para este trabajo, se encuestó a 35 mil trabajadores de todo el planeta, incluyendo a mil argentinos. Otros países que sufren de trabajadores “quemados” en gran medida son Eslovenia, India y Brasil. En tanto, los porcentajes más bajos se relevaron en Japón, Alemania e Italia.
El estudio también reflejó que los argentinos son los que más preocupados están por la estabilidad de sus empleos a largo plazo. Otros países donde los trabajadores muestran altos niveles de preocupación son Rumania y, pese a lo que podría suponerse, Dinamarca y Suecia. Las cifras más bajas de preocupación se encontraron en Turquía, Alemania y Noruega.
Por su parte, un informe del Observatorio de Tendencias de Insight 21, el hub de conocimiento de la Universidad Siglo 21, reveló que el burnout mantiene su incidencia en la Argentina, aunque comenzaría a mostrar leves señales de mejora.
Este trabajo halló que uno de cada cuatro argentinos sigue experimentando niveles altos de agotamiento laboral. La mirada optimista se basa en que el porcentaje de quienes se sienten demasiado exhaustos para realizar actividades después del trabajo descendió del 32,2% al 26,9% entre marzo y noviembre de 2024.
En este informe fueron encuestados 1.050 varones y mujeres con edades entre los 18 y los 65 años, residentes en Córdoba, Buenos Aires, Comodoro Rivadavia, Corrientes, Mendoza, Rosario y San Miguel de Tucumán.
Los detonantes y las causas
Este síndrome no aparece de un día para el otro, sino que suele ser la consecuencia de un desgaste que se va volviendo crónico y no es atendido a tiempo.
Patricia Colina, psicóloga clínica, especialista en inteligencia emocional y CEO y cofundadora de Lema & Colina Institute, menciona que existen varios detonantes del burnout, aunque generalmente el problema aparece cuando el colaborador no se siente valorado en uno o los dos tipos de reconocimiento que puede tener en el ámbito laboral: económico y simbólico.
“Influye mucho cuando la persona siente que no tiene cubiertas sus necesidades básicas o no encuentra un bienestar emocional con las personas con las que trabaja, generándose un entorno laboral de falta de apoyo y empatía”, explica la referente.
Entre los detonantes del agotamiento, Colina menciona también la persistencia de tareas extremadamente rutinarias y repetitivas que llevan a la persona a no sentirse creativa o útil.
En tanto, Luis Morera, director del Observatorio de Tendencias de Insight 21, agrega que este tema puede analizarse utilizando el modelo de recursos y demandas.
“Este modelo dice que uno va a evaluar los embates de la vida como desafíos si los recursos de los que dispone para afrontarlos son superiores a las demandas. Si las demandas superan los recursos que uno tiene, empieza a surgir el estrés”, agrega.
Es en este escenario, según manifiesta, que el burnout puede aparecer, sobre todo porque las demandas son siempre nuevas y van en aumento, mientras que, en contrapartida, es difícil desarrollar recursos para hacer frente a ellas.
“La persona desarrolla una primera fase, que es el agotamiento, en la cual empieza a mostrar desgaste cognitivo, a la vez que las variables de engagement laboral, como la dedicación y el vigor, inician su descenso. Después, en una segunda fase, se dispara el cinismo, que es cuando uno empieza a presentar un burnout clínico que puede ser la puerta de entrada a trastornos más complejos, como depresión, ansiedad o problemas cardiovasculares”, señala Morera.
El caldo de cultivo vernáculo
Con su incertidumbre generalizada en lo atinente a factores económicos, la Argentina brinda un caldo de cultivo especialmente propicio para que los trabajadores desarrollen burnout.
Patricio Dewey, director de Comercial & Marketing de Adecco Argentina, pone el foco en que la suba de costos y la presión de estar muy ajustados en los gastos personales generan una preocupación que lleva a sentirse “quemado”.
“En el caso de Argentina, lo que se detectó en la encuesta es la gran influencia de las inestabilidades del país, no solo desde el punto de vista económico, sino también laboral”, especifica el vocero.
A su turno, Marcelo Diez, asesor en desarrollo organizacional y director de la consultora Gomess, ve como factor coadyuvante que el argentino en general es muy exigente en el mundo laboral, lo que suele derivar en una sobrecarga de presión en el trabajo.
“Veo mucho en la Argentina, fundamentalmente en las empresas familiares, la existencia de un ‘colaborador niño’ al que le faltan herramientas para comunicarse de manera adulta con su supervisor, al que ve como una figura paternal o maternal a la que no puede discutirle nada”, añade.
Morera aporta que, según los últimos relevamientos, “el estrés del argentino está en sus niveles más altos desde que nosotros realizamos la medición, que comenzó en 2018″.
A la hora de evaluar la influencia del escenario local en la propagación del síndrome, el referente asegura que el argentino está expuesto constantemente a crisis y desafíos diarios, y eso hace que se eleven los niveles de “cabezas quemadas”.
Los inicios y la transformación digital
El informe del Grupo Adecco deja claro que esta realidad que afecta a cada vez más empleados suele aparecer en los primeros años del desarrollo profesional, traduciéndose en estadísticas que revelan que el porcentaje de jóvenes con síndrome del trabajador quemado es mucho más elevado que el de los mayores de 35 años.
Según Dewey, los menores de 35 años están en una situación de expansión a nivel profesional, por lo que, de alguna manera, son más permeables a los imponderables. En contrapartida, a partir de esa edad el profesional mayormente terminó su carrera y está más preparado para los vaivenes laborales.
Colina añade que, aunque el burnout puede afectar a cualquier persona, dada la ideología y la cultura que tienen hoy los jóvenes, estos, al ser nativos tecnológicos, tienen inserta la cultura de la inmediatez. “Entonces no tienen tantas herramientas para lidiar con la frustración como lo haría una persona de más de 30 años, que tiene otro tipo de cultura”, señala.
Este panorama muestra también una fuerte incidencia de la transformación digital y la inteligencia artificial, en tanto los trabajadores suelen mostrarse muy permeables a la incertidumbre y las supuestas amenazas asociadas a las nuevas tecnologías.
¿Qué pueden hacer las empresas?
El reconocimiento cada vez mayor del burnout, como síndrome de alta incidencia en la felicidad y la productividad de los colaboradores, plantea para las empresas el desafío de saber qué hacer para afrontar esta situación.
Colina enumera que en algunos casos es posible advertir factores organizacionales, como falta de apoyo o ausencia de políticas que regulen el bienestar o la gestión del estrés de la persona.
“Hay personas que en algunas empresas manifiestan que tienen insuficiencia de herramientas de capacitación para desempeñar su trabajo porque hubo recorte de recursos”, señala la referente.
Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas para aliviar el estrés de sus “trabajadores quemados”?
Diálogo y formación. El informe del Grupo Adecco plantea como alternativas viables armar reuniones uno a uno para asegurarse de que los trabajadores se sientan motivados a tomar todas sus vacaciones anuales; preocuparse de que los líderes reciban capacitaciones y controles periódicos sobre su bienestar, ya que corren un riesgo particularmente alto de agotamiento, y alentar a todos los trabajadores a tomarse tiempo libre para cuidar su salud mental, proporcionando pautas y comunicación claras.
Dewey considera que la organización puede mitigar el síndrome atendiendo las necesidades de los empleados y fomentando la formación, la capacitación y el plan de carreras. “También se puede trabajar en cuestiones de beneficios: generar un mix entre tiempo libre y tiempo de trabajo que permita morigerar estas situaciones”, alerta el referente de Adecco Argentina.
Datos y bienestar. Según Colina, otras estrategias útiles pasan por realizar encuestas y trabajar con el área de recursos humanos para saber cuáles son los factores de la vida laboral o de la cultura organizacional que pueden estar contribuyendo al burnout.
En este contexto, juega también un factor clave: prever espacios de bienestar y de disfrute en los que las personas puedan generar conexiones y distensión. En casos de organizaciones más vanguardistas, puede haber incluso ambientes para desarrollar mindfulness.
Atención permanente. Por su parte, Marcelo Diez pone el acento en la necesidad de que las empresas trabajen la cuestión a largo plazo y en forma permanente. Según el consultor, las organizaciones suelen tomar cartas en el asunto en los últimos meses del año, cuando comienzan a ver disminución del compromiso de los empleados, aumento de la rotación del personal y baja productividad.
“Hay que trabajar en fomentar una comunicación abierta y desarrollar programas de bienestar y de feedback permanente durante el año entre el líder y el liderado”, manifiesta.
Líderes y colaboradores. Precisamente, el rol del líder es fundamental en este escenario, ya que contar con supervisores poco capacitados para manejar el impacto emocional del trabajo, sumado a horarios rígidos y a la falta de flexibilidad, de reconocimiento y de recompensas, puede llevar a extremar los riesgos.
Es por ello que Morera habla de que el vínculo líder-colaborador es clave, sobre todo porque el primero debe asegurarse de delegar tareas de manera clara y con objetivos entendibles y precisos. “El análisis en términos de empresa se hace a nivel del vínculo del colaborador con el líder, del colaborador con sus compañeros y del colaborador con la organización, y es el mismo análisis de recursos y demandas. En la medida en que la empresa provea un espacio de trabajo en el cual se ponen metas claras y el ámbito laboral cuenta con las condiciones necesarias para realizar la labor, será más factible disminuir el estrés laboral”, analiza el especialista de Siglo 21.
