- Buen clima
- "feedback"
- protagonismo
- flexibilidad y sentido de pertenencia
- nuevos ejes de las organizaciones que se diferencian por su capital humano.
La llegada al mundo laboral de los millennials, los nacidos durante el cambio de siglo, obligó a las empresas a crear estrategias para contenerlos. El cambio que generaron en la manera de entender el trabajo fue radical.
En varias compañías los empleados pasaron a llamarse colaboradores, sus departamentos de personal dejaron el rótulo de “recursos humanos” (se considera a la persona como el centro de la organización y no un recurso) y la productividad pasó a ser tan importante como el clima interno.
Hoy no son pocas las organizaciones que reemplazan la figura del jefe con poder por el concepto de liderazgo, promueven el feedback, permiten la flexibilidad horaria y e incentivan el protagonismo y el sentido de pertenencia.
Algunas trabajan esto a través de Great Place To Work (GPTW), una consultora que orienta y evalúa mediante el armado de rankings. Otras aplican modelos como la felicidad organizacional. Pero todas apuntan a lo mismo: si las tecnologías son una commodity, lo que diferencia a las empresas es su capital humano.
Vínculos personales
En el segmento de empresas con más de mil empleados, este año Naranja fue la segunda en el ranking de las mejores para trabajar de GPTW, liderado por Galicia.
Su principal apuesta es que si sus 3.500 colaboradores “disfrutan” del trabajo, se convertirán en “propagadores” de su cultura, según explica Eugenia Patiño, subdirectora de Relaciones Humanas de Naranja.
La compañía tiene seis grandes líneas de acción: festejos y celebraciones (fiesta anual o por fechas especiales) de la “cultura Naranja”; incentivos para sus finanzas (distribuye utilidades, beneficios a medida o premios por desempeño); protección para su salud y la de su familia (obra social, campañas de vacunación y prevención); “balance” de su tiempo (días libres, jornadas reducidas, licencias especiales); desarrollo y formación (estudios universitarios, congresos o capacitación); y programas de responsabilidad social armados en conjunto (voluntariado, acciones inclusivas y pasantías, entre otras acciones).
“Cuidar a los colaboradores significa estar atentos a sus necesidades personales para que se sientan cómodos, respetados, contenidos, valorados y felices. Alcanzar este nivel de satisfacción alimenta el círculo virtuoso del trabajo en equipo”, dice Patiño.
En el tercer puesto se ubicó Mercado Libre, que tiene en Córdoba un centro de desarrollo de software con 500 personas, pero que en el país tiene 1.700 colaboradores, en un rubro como el tecnológico en el que las empresas compiten por captar los mejores talentos.
“La apuesta es crear, entre todos, una experiencia única de trabajo, desde el primer llamado hasta que toma la decisión de irse, y de que a través de la tecnología estamos democratizando el comercio y los pagos”, señala María Eugenia Rubio, People Manager IT para Córdoba y Santa Fe.
La firma aplica sistemas que gestionan el feedback entre los líderes y los colaboradores, programas de gestión de talentos, redes sociales para la comunicación (incluye noticias e instancias de consultas en vivo con el CEO de Mercado Libre, Marcos Galperin) y un chat con registro de dudas, asesoramientos y ayudas.
También tiene jornadas de puertas abiertas con sus familias, ofrece servicios de preservación de óvulos para facilitar la planificación de los hijos y otras acciones de cuidado familiar.
Sentirse protagonistas
Otra que participó en el ranking de GPTW, en el segmento de 251 a mil empleados, fue la Universidad Siglo 21 que, vaya casualidad, quedó en el puesto 21. Con 750 codocentes (empleados y administrativos) y mil educadores, apunta sus cañones al primer grupo, sin olvidar a los profesores.
Manuel Arce, secretario de Gestión Humana, asegura que sin estas acciones “la organización no podría haber llegado hasta donde llegó; se puede apostar al liderazgo porque hay personas que comparten el propósito porque pueden realizar sus objetivos personales”.
También tiene seis ejes: planes de flexibilidad en licencias y horarios; salud y bienestar, con pausas e instancias de relajación en el trabajo y menús saludables; beneficios remunerativos, regalos, ajuar por nacimiento y kits escolares; encuentros con la rectora María Belén Mendé Fernández y plenarios de ejes estratégicos; desarrollo conjunto de los espacios físicos y capacitación a los líderes.
A los docentes, que pasan menos tiempo en la institución, busca hacerlos partícipes de eventos y reconocimientos.
El mismo sentido de pertenencia persigue Stoller, fabricante de insumos para la actividad agropecuaria con 64 empleados, que quedó 10º en el segmento Pyme del GPTW. “Hoy las nuevas generaciones quieren sentirse parte del proyecto, poder expresar sus ideas y que sean escuchadas, pero lo fundamental es que los valores de la compañía estén a tono con sus propios valores”, dice el gerente general de la planta, Ignacio Moyano.
En este marco, implementa espacios de innovación, encuentros para las planificaciones anuales, reuniones para tomar decisiones y participación de los colaboradores en la selección, y acompañamiento de las personas que ingresan a la firma.
“El cambio que más me costó fue sacar el reloj. Ahora todo se maneja por resultado y no por horario de trabajo. Eso sí, las reglas y procedimientos tienen que estar muy claros”, advierte Moyano.
Productividad y buen clima, complementos
“Una persona feliz en el trabajo, desde la visión de la organización, rinde mucho más y la experiencia lo muestra. Pero no hay que medir la productividad como resultado del buen clima”, explica Manuel Arce, secretario de Gestión Humana de la Universidad Siglo 21.
Si en algo coinciden los responsables de personal de las empresas, es que buen clima laboral y productividad son buenos complementos, aunque no está claro si lo primero puede traer como consecuencia lo segundo. “Para Naranja, los ambientes de trabajo son ‘un cómo’; cuando uno trabaja en buenos entornos, el resultado es súper positivo y eso excede a la productividad”, dice la subdirectora de Relaciones Humanas, Eugenia Patiño.
En general, la productividad depende más de los procesos y la tecnología y no tanto de la calidad en las relaciones humanas.
Al respecto, María Eugenia Rubio, People Manager IT para Córdoba y Santa Fe, advierte: "La productividad refiere a los resultados. En cambio, una encuesta de clima interno muestra la conectividad entre los integrantes. De todas maneras, es claro que un colaborador que recibió un reconocimiento llega a mostrar mejores indicadores de engagement (compromiso) comparado con otro que no tuvo feedback".
En cambio, para Ignacio Moyano, gerente general de la fábrica de insumos para el agro Stoller, es posible pensar que el buen clima laboral puede mejorar la productividad, pero no en el corto plazo: “La teoría dice que sí, pero eso se ve en cuatro a cinco años”.
En el mismo sentido se expresa Ariel Cuestas, gerente de Capital Humano de la agropecuaria Tecnocampo: “La cuestión es lograr que la relación con los colaboradores sea la óptima. Si la productividad llega, puede ser una consecuencia. Pero tiene que ser de forma natural y espontánea”.
