- Nicolas Cacciavillani es el CEO de Felicidad SRL.
- Junto con dos socios impulsó
- desde 2010
- una serie de bares innovadores es esa zona emblemática.
- Cómo atraviesa la crisis esta firma que gestiona cinco marcas posicionadas y emplea a 90 personas.
- Su mirada sobre qué ocurrirá en el sector cuando pase la pandemia.
Pocos son los negocios que logran detonar un cambio en la ciudad donde hacen base. Y eso consiguieron, por partida doble, los bares que desde 2010 montaron en barrio Güemes Nicolás Cacciavillani junto con sus socios, su hermano Guillermo y Sebastián Gullo.
Las propuestas del trío –con Dadá Mini Tienda Bar como piedra angular– no sólo fueron mojones en el desarrollo de ese corredor gastronómico, sino que su despliegue estético y conceptual, inédito en el contexto cuando irrumpió, provocó un saludable efecto contagio que “levantó la vara” para siempre.
Nicolás se define como el "explorador" del trío y quien, desde el minuto uno, se enfocó en la administración y en los procesos. Por eso, en acuerdo con sus socios y para acompañar la escala que el grupo logró, se formó en Administración en el IAE de la Universidad Austral y asumió en los últimos años el rol de CEO de Felicidad, la firma desde la cual gestionan sus cinco locales activos: Dadá Mini, Apartamento, Brunchería, Capitán y Billy Beer.
Ya no son los “veinteañeros” que buscaron sacudir Güemes, pero el equipo mantiene intacta su sed innovadora y esa capacidad anticipatoria validada por miles de consumidores. Desde ahí, Cacciavillani arriesga su lectura del escenario pospandemia
"Compartimos una charla con Luciano Nicora sobre la 'nueva normalidad' y coincidimos en que vivimos un fenómeno de pausa con aceleraciones en ciertos aspectos, pero no parece que esto vaya a implicar cambios de paradigma. En el caso de la gastronomía o tercer espacio, creo eso: no habrá un nuevo paradigma, sino que la gente volverá, apenas pueda, a una normalidad. Hay una gran necesidad social de conectar, de volver a lo más habitual y juntarse, de salir. Eso sí, lo hará con algunos hábitos nuevos, como el delivery, los pagos digitales y otros, pero no será más profundo que eso".
–¿Tercer espacio?
–Dice un estudio sociológico que todos pasamos gran parte de nuestra vida divididos entre tres espacios: el del trabajo y sus derivaciones, nuestras casas y ese tercer espacio que es un lugar de encuentro, de entretenimiento, de sociabilidad. En ese lugar están los bares, las cafeterías y otros, como los clubes. No son nuestra casa, pero establecemos un vínculo afectivo y emocional con ellos.
–Ustedes lo trabajan hasta ganar "clientes-fans"...
–Nuestra filosofía es ayudar a la gente a disfrutar de su tiempo y por eso decimos que nuestros bares son pensados como parques de diversiones. Entendemos la gastronomía como una mesa de cuatro patas: una es la marca, cada local tiene una con personalidad definida y viva; otra es el servicio, joven, vibrante, de calidad; una tercera es la ambientación, cálida y diseñada en relación con la personalidad; y la cuarta es el producto. Todo integra un ecosistema que nos permite crear la mejor experiencia.
En cada uno de nuestros bares narramos una historia, apuntamos a una comunidad. La meta dura: que el cliente concurra dos veces a la semana.
–Hoy reina el "delivery". ¿Cómo se "empaqueta" la experiencia?
–Sí, esa mesa hoy quedó renga y el producto, que integraba un mix, pasó a ser central. Para trabajar con delivery, algo que nosotros no hacíamos, tuvimos que acelerar la tendencia que ya veníamos trabajando: volver al origen de la materia prima, trabajar las masas, ser monoproducto.
–Poco, pero de lo mejor.
–La tradición de los bares de Argentina era tener muchos productos y nada tan, tan bueno. Pero empezaron a aparecer jugadores que rompieron ese molde. Javier Rodríguez (creador de El Papagayo y de Standard 69) es un ejemplo. Hay también panaderos de primera, heladerías que se enfocaron a fondo en la calidad. El producto empezó a tener relevancia y creo que el delivery generó un quiebre y una aceleración de eso, porque en él el producto es todo.
Me gusta mucho participar del ecosistema emprendedor. En 2014 fondeamos Simple, una distribuidora gastronómica viene creciendo muy fuerte.
–¿Cambiará cuando termine la cuarentena?
–Estoy convencido de que, para los gastronómicos, el cambio en el producto será trascendental. Nosotros ya lo estamos viviendo. Entre los negocios que sobrevivan, se va a notar la calidad. En Córdoba, la gastronomía va a subir la calidad en torno al producto de un modo sin precedentes.
–Cinco locales implican una gran estructura. ¿Cómo se adaptaron a la pandemia?
–En una semana, la facturación cayó a cero. Fue un shock, nadie sabía nada. Soy vocal en la Federación Empresaria Hotelera Gastronómica y allí hablábamos de octubre como un horizonte al cual había que llegar. Entonces dijimos: "¿Cómo hacemos con 90 empleados para lograrlo?". Más allá de trabas legales, no le íbamos a soltar la mano al equipo. Teníamos claro que la empresa debe llegar al final con toda su gente. Lograrlo, claro, nos demandó sacrificios a todos.
–¿Cómo se organizaron?
–Explicamos a los proveedores que los recursos que había irían a sostener los sueldos y les pedimos paciencia. Con la gente acordamos un esquema de descuentos para poder garantizar los primeros tres meses de sueldos; también pedimos las ayudas oficiales. Y nos pusimos a ver con quiénes podían y querían trabajar para generar nuevos ingresos, en un esquema de tipo cooperativa, pero no legal, sino en cuanto a la gestión.
–¿Cooperativa?
–Armamos un esquema de trabajo centralizado en Capitán, que tiene la cocina más grande. Empezamos vendiendo viandas, el acuerdo fue que todo lo recaudado se repartiera en partes iguales a todos. Y al inicio donamos muchas a equipos de salud.
–Le tomaron la mano al "delivery"...
–Se generó una buena dinámica. El segundo mes, cada equipo ya se había organizado para volver a repartirse por local, entonces empezamos a trabajar en el rediseño del mix de productos. Apartamento se enfocó muy fuerte en la tienda de vinos, en la cafetería, en la masa de las pizzas y en su planificación. La Brunchería, en la repostería hecha en casa, estilo Narda Lepes. Capitán apuntó al american food probando Búffalo Wings y otras propuestas. Y Dadá Mini empezó a trabajar con masa madre todo lo que son sándwiches y mantuvo sus pizzas, que son un clásico. Allí empezamos a ver cómo llevábamos el bar a la casa de la gente.
–¿El bar a casa?
–Estamos sacando ciclos de stand up en vivo por YouTube y otras propuestas. Comprás el pack y en él te llega el link para comer y disfrutar el show.
Antes de esto, trabajamos en la segmentación. Capitán hizo un mapa perceptual de sus clientes y logró duplicar el porcentaje de algunos perfiles diseñando acciones para ellos.
–Fue como refundar los locales y, dentro de ellos, a los equipos.
–Sí, al equipo se le dio una libertad de gestión que antes no existía. La empresa trabajaba en un formato más centralizado, aunque veníamos empoderando al líder del local. Pero hoy, cada equipo es una célula autónoma en la que el líder, que está formado en administración y gestión, se hace cargo del total de la caja. En cada grupo hay gente con idea de marketing, de comunicación, etcétera. Seguimos trabajando en una descentralización que permanecerá.
–Otro aprendizaje de pandemia: trabajo en células.
–Es probable que no volvamos a los equipos centralizados. Incluso, antes de esto planeaba irme a Holanda a investigar y a aprender nuevas metodologías, como holocracy (holocracia, management descentralizado), self management y liderazgos líquidos.
–¿Da resultado?
–Hoy es una construcción a mediano plazo, porque económicamente es un momento terrible. Mientras, avanzamos en este esquema en que Felicidad se convirtió en una especie de marca paraguas, bajo la cual cada local busca ser una unidad autónoma y sustentable. Estimular y empoderar al equipo hizo que nacieran nuevos proyectos de ellos, que en breve lanzaremos. Uno es un sommelier de cervezas, asociado al hecho de que muchas cervezas artesanales empezaron a enlatar en la cuarentena. Y otro es una cocina para celíacos, motorizada por una colaboradora que era mesera de Apartamento.
–Innovador...
–La pandemia dejó claro que la innovación debe ser nuestra brújula. Estamos trabajando en gamification (ludificación, aplicar el pensamiento y la mecánica de los juegos en los negocios) hacia adentro experimentando con juegos y scoring con nuestros equipos. Y hacia el cliente, con la idea de que la tecnología nos ayude a enriquecer la experiencia en los bares y a extender esa comunidad de personas que se genera allí a las casas, para ser menos "tráfico-dependientes".
Explorador e innovador
Disfruta trabajar con emprendedores.
Nombre. Nicolás Cacciavillani (34)
En pareja con. Agustina Priscila Pereyra.
Le gusta. Leer, viajar, cocinar.
Formación. Diseñador gráfico, hizo un master en Administración en IAE Universidad Austral.
Cargo. CEO de Felicidad.
Socios. Su hermano Guillermo (diseño y puesta) y Sebastián Gullo (marketing, comercialización y gastronomía).
Bares. Dada Mini, Apartamento, Brunchería, Capitán y Billy Beer.
Estructura. Emplean a 90 personas. Antes del Covid-19, recibían entre 60 mil y 70 mil personas por mes en sus bares, generaban 1.500 tickets diarios y cada local rotaba de 400 a 700 platos diarios.
Hoy. Sus marcas debutaron con el delivery, en proceso de adaptación. El ticket ronda los $ 300 (netos de aplicaciones). Cada marca está por debajo de los 100/150 pedidos semanales.
E-mail. hola@creafelicidad.com.ar
En Instagram. @bruncheria, @apartamento, @apartamentobar, @dadaminitiendabar, @capitancervecería, @billybeerbar
