Un dato paradigmático: una compañía alemana, como Volkswagen, eligió a un especialista en recursos humanos para dar un vuelco a sus dos fábricas en Argentina. Esa persona es Marcellus Puig, actual presidente y CEO de Volkswagen Argentina. Sin embargo, el dato no debería sorprender. En la era de las tecnologías digitales y la inteligencia artificial, siguen siendo las personas los que desarrollan y fabrican los vehículos.
En su paso por el Foro Internacional Automotriz de Córdoba (Fiac), el ejecutivo repasó su trayectoria y adelantó el rumbo que quiere darles a sus fábricas en Córdoba y en Pacheco.
–No es común que una automotriz ponga al frente de la producción a una persona que viene de los recursos humanos. ¿Cómo se dio este proceso?
–Efectivamente. Mis inicios fueron en el área de recursos humanos en un fabricante de componentes y pistones de motor, Mahle Metal Leve, en San Pablo, mi ciudad natal, en Brasil. Soy paulista, paulistano y, para que no queden dudas, corinthiano (hincha del Corinthians).
–¿Cómo fue su llegada a Volkswagen?
–Después de Mahle Metal Leve, pasé a Volkswagen, siempre en el área de recursos humanos. Hice toda mi carrera allí, hasta que empecé una “vida loca” que me llevó a viajar de país en país. Pasé por Alemania, Argentina, volví a Alemania, después Brasil y ahí me quedé en este “triángulo” por muchos años. De los 27 años que llevo en Volkswagen, 10 fueron en Brasil, 10 en Alemania y siete en Argentina, en momentos distintos, pero siempre en recursos humanos. Creo que logré un puesto muy significativo en Alemania: fui el primer extranjero en ser miembro del directorio de recursos humanos del Grupo Volkswagen, en Wolfsburgo, Alemania.
–¿Por qué la vuelta a la Argentina?
–Argentina necesitaba a alguien que entendiera un poco su idiosincrasia. Hay que hablar el idioma; yo nunca lo aprendí, pero los alemanes piensan que hablo bien el español, así que está todo bien. Es crucial establecer relaciones, hablar con los sindicatos, con el Gobierno, con las comunidades, con la prensa. Se consideró que un sudamericano, alguien a quien le gustara Argentina, sería mejor que un alemán. Y a mí me gusta este país.
–¿Qué fortalezas tiene Argentina comparado con otros países donde ha trabajado?
–Lo explico con algo que a mi me gusta mucho: la música. Los alemanes son muy estructurados, rectos. Eso es bueno para la estructura de la compañía y del país. Las cosas básicas funcionan bien en Alemania, pero a veces son inflexibles, están “trabados”. Los brasileños, en cambio, es como el samba, prima la creatividad, el esquema “tentativa y error”, “tentativa y error”.
–¿Y en Argentina?
–En Argentina la gente es intensa. Por eso hago la analogía con el tango. Es más difícil moverlos de un punto A a un punto B, pero cuando están convencidos de la causa, se suman y van con una fuerza increíble. Eso es lo que me gusta. El brasileño es más fácil de llevar de un punto A a un punto B, pero quizás decida ir al punto C después.
–Ha llegado en un momento particular en la industria argentina, una etapa de transición hacia la especialización en camionetas y en utilitarios. ¿Cuáles son sus proyectos?
–Mi primer objetivo fue lograr que la fábrica de Pacheco (donde se fabrica la camioneta Amarok) alcanzara los niveles de eficiencia de otras fábricas del mundo Volkswagen. Córdoba, nuestra otra planta, siempre ha sido muy productiva y eficiente. En Volkswagen, existe una cultura de competencia. Pacheco compite con fábricas de México, Portugal y otras plantas del grupo. Nunca estuvimos bien en el ranking, y eso me molestaba. Creía que Pacheco no merecía estar en ese lugar.
–¿Y esta crisis ayudó en algo para hacer el ajuste?
–No diría que la crisis ayudó pero, de alguna forma, el momento de transición entre 2023 y 2025 lo aprovechamos internamente para hacer nuestra tarea y “arreglar” la fábrica. Esta cultura de la competencia genera aprendizajes, incluye programas de best practice (mejores prácticas), por lo cual lo que se hace bien en Pacheco se “cascadea” en Hannover, lo mejor de la fábrica de Puebla rápidamente se replica en Pacheco. Esto genera una cultura de aprendizaje bastante buena, y creo que aprovechamos ese período de transición para lograrlo.
–¿Y cuál es su sueño a largo plazo?
–Tengo dos sueños. Uno es que Volkswagen Argentina sea el referente en producción de pick-ups dentro de la marca Volkswagen a nivel mundial. Volkswagen tiene su historia con los modelos Golf, Gol, Escarabajo, la combi, pero queremos que Pacheco sea la referencia en pick-ups.
–¿Y cómo entra Córdoba en esto?
–El otro sueño tiene que ver con nuestra fábrica de Córdoba. Es una fábrica con corazón y con vocación de componentes. Me siento orgulloso de armar chasis de buses y camiones en Córdoba, como también las motos Ducati. Pero la vocación fundamental de esta planta es hacer componentes.
–¿La planta de Córdoba fabricará una caja automática?
–Es normal que una fábrica de transmisiones manuales en algún momento se transforme en una fábrica de cajas automáticas. Estamos en ese proceso, trabajando en ello.
–¿Qué tan cerca o lejos están de ese objetivo?
–Estamos, a la vez, lejos y cerca. Esto implica tener una viabilidad técnica y otra financiera. Creo que, desde la parte técnica, hemos avanzado un 90%. Es decir, sabemos lo que nos gustaría producir y lo que nos sirve. Tenemos clientes: Volkswagen de Brasil sería el principal, como también algunas fábricas de Volkswagen en Europa. Sabemos cuál es la caja automática que necesitamos. La dificultad radica en el resultado financiero. Aquí hay dos puntos clave: todas las automotrices, especialmente las europeas, tienen un tema de affordability (accesibilidad económica o disponibilidad de recursos para una inversión) debido a la gran transformación hacia lo eléctrico e híbrido. Las grandes marcas europeas hoy deben concentrar muchos recursos en Europa, Estados Unidos y China.
–O sea, tendrán que pelear duro por este proyecto.
–Mi primera batalla fue aprobar la inversión para la camioneta (la Nueva Amarok). Ahora, es el turno de poner en el plan de inversiones de Volkswagen la fabricación de una caja automática. La segunda batalla es con los colegas de Brasil, es decir, traer esa caja de Europa, Asia o Estados Unidos, adonde sea más conveniente. No puedo ver esto sólo desde la perspectiva de Volkswagen Argentina; tengo que verlo dentro de la marca, dentro de la región Brasil-Argentina. No quiero dar un número exacto de dónde estamos ubicados en este proyecto, pero diría que técnicamente estamos bastante bien, y sigo dando vueltas, luchando.
–La visita de la japonesa Aisin a la planta de Córdoba generó mucha expectativa...
–Tuvimos varias visitas en la fase de prospección, de entender cómo podríamos hacer ese trabajo: si debemos desarrollarlo solos, buscar una sociedad o un modelo de licencia. Bueno, estamos buscando alternativas, no puedo dar más detalles.
–¿Es competitiva hoy la industria automotriz argentina?
–En términos de eficiencia, somos muy eficientes. Si miro los componentes de costo, la eficiencia de producción, las horas por unidad, el ausentismo, los indicadores que quieras comparar con nuestras plantas de Puebla (México) o de Anchieta (Brasil), con Portugal o Alemania, estamos ahí. A veces somos mejores, a veces peores, pero estamos en la pelea. Pero cuando se ve el componente coyuntural, estructural y macroeconómico, eso nos pone en una situación distinta. Parte de nuestra estrategia, por ejemplo, es la de la pick-up. ¿Por qué tiene sentido asignar a un país como Argentina un vehículo que tiene un alto valor agregado? Por ejemplo, el Volkswagen Tera que estamos lanzando: es un auto de volumen, de entrada de mercado. Este auto tiene sentido producirlo, por su base de costos, en Brasil o en México, no en Argentina.
–Argentina, por sus costos, necesita productos de alto valor agregado.
–Claro, por eso sí tiene sentido producir pick-ups, no es una coincidencia que muchas marcas estén produciendo camionetas aquí, porque es con lo que podemos competir. La competencia china es bienvenida, pero lo que pido es que sea con reglas y condiciones iguales para todas. Es importante. Llevamos 43 años aquí, con los últimos 10 pusimos U$S 1.200 millones en inversiones, ahora anunciamos otra inversión por U$S 580 millones más (para la Nueva Amarok). Y tenemos otros proyectos en agenda.
–Según su experiencia en Brasil, ¿Argentina tuvo una política industrial? ¿La tiene ahora?
–Creo que Argentina ha perdido una política industrial clara. Puedo hablarte de los marcos regulatorios de Brasil que tienen desde hace al menos 30 años. Hoy tienen el Mover, que reemplazó al Rota 2030, que a su vez reemplazó al Inovar-Auto. Para mí, un marco regulatorio no restringe; al contrario, señala caminos y hace que todo el ecosistema (la cadena, las terminales, proveedores, sindicatos, cada uno con su estrategia) apunte en la misma dirección. Por ejemplo, en Brasil, los biocombustibles, la transición a modelos híbridos, el marco siempre empuja a que la industria se mueva.
–¿Y en Argentina?
–En Argentina hay una discusión, pero creo que está faltando ese marco, falta un debate sobre los impuestos. El Gobierno ha dado señales, sacar el impuesto Pais ha logrado cosas, pero todavía se sigue exportando impuestos. No digo que se reduzcan drásticamente, pero hay que tener una ingeniería impositiva para que no haya “impuesto sobre impuesto”, que es lo que ocurre hoy, y nos lamentamos. La presión impositiva es lo que le urge al sector, una política sectorial sumado a un tema laboral y al contexto macroeconómico fuerte.
–En qué etapa está la Nueva Amarok. ¿Cuáles son los próximos pasos y los tiempos para verla en el mercado?
–El proceso está bien planteado. Tenemos frentes claros: uno es la parte de desarrollo, que es la que más me gusta porque se manejan prototipos y hay que interactuar con el cliente. El otro es la transformación de la fábrica. Paramos la producción del Taos en julio y hemos puesto un turno de producción. Aprovecharemos todo este período, los próximos 12 meses o un poco más, para hacer la transformación de la planta. Luego comenzaremos con la preserie y los prototipos; la idea es que para la primera mitad de 2027 el auto esté en el mercado. Será una fase movida, pero muy positiva para la planta. Este proyecto busca transformar en algo concreto la Nueva Amarok.
–¿Cuáles son los mercados principales para esta Nueva Amarok?
–La idea es fabricar 80 mil unidades anuales, un 50% para Latinoamérica, con Brasil como principal mercado. Si logramos otros mercados como México, quizás requiera alguna inversión adicional, pero por ahora nos limitamos al mercado latinoamericano.
–¿Cómo imagina la Volkswagen de los próximos años?
–Después de 27 años en Volkswagen, he transitado situaciones muy distintas en Europa, Estados Unidos, China y Sudamérica. Europa hoy tiene el desafío de ajustar su rumbo y sus costos; por la competencia que viene, especialmente de China, con la estructura actual de costos es imposible. La casa matriz acaba de cerrar un convenio colectivo importante para Alemania, que marca una pauta para el resto. El camino está claro, ahora estamos en la fase de ejecución. En Estados Unidos es un gran signo de interrogación, por las políticas de aranceles. En China, Volkswagen tiene una estrategia muy definida: “In China, for China”, es decir, Volkswagen produce en China los autos para los chinos. Sudamérica, por su parte, está en una fase de transición. En algún momento se creyó que iríamos hacia el eléctrico puro, pero es obvio que Argentina o Brasil, por su dimensiones y la infraestructura que se necesitaría, la lógica es pasar por modelos híbridos y nuestra estrategia seguramente pasará por ahí.
Músico de jazz y bossa nova
Nombre. Marcellus Puig (59).
Casado con. Ana Claudia.
Hijos. Beatriz y Rafael.
Le gusta. Es fan de la música, le gusta tocar la guitarra, sobre todo jazz y bossa nova. Además, es hincha del Corinthians.
Cargo. Presidente y CEO.
Empresa. Volkswagen Argentina.
Un dato. Fue el primer extranjero en integrar el directorio de recursos humanos del Grupo Volkswagen en Wolfsburgo, Alemania.
