El debate en el Congreso de la Nación sobre la propuesta de privatizar empresas del Estado mostró que la elite política tomó este tema como una cuestión ideológica o fiscal, pero nadie tuvo en cuenta el impacto de una privatización parcial o total en cada empresa y en el sector al que pertenece. Los beneficios de incorporar capital privado; de cotizar en bolsa; de un management profesional que fomente la productividad y la competencia; de nuevos planes de negocio; de nuevas oportunidades de exportación; de asociación con otros actores internacionales.
La defensa del statu quo se limitó al abuso del uso de la palabra “estratégica”. O a que algunas solventan con su facturación sus operaciones. O que no demandan mucha plata al Estado. O que tuvieron un balance positivo, aunque este haya arrojado un resultado pobre. Y la peor excusa de todas: “Privatizar es vender la patria”.
No hubo nadie que mostrase un rating comparativo de cada empresa con sus competidores mundiales o regionales, con un análisis de variables. La privatización no tuvo defensores técnicos ni profesionales a la altura del debate. Entraban y salían empresas de la lista por mera negociación política, sin ningún sustento más que el capricho y la intolerancia a la idea.
Caída la ley, y tras el intento de volverla a tratar, esta situación se repite, pero desde dentro del mismo gobierno. La lista cambia sin que se pueda avizorar un criterio claro. Veamos dos ejemplos.
El caso Fadea
Teniendo la brasileña Embraer cerca, con la fábrica de aviones Fadea es inexplicable lo que se hizo: sacarla de la lista. Una sociedad anónima cuyo paquete fue estatizado tras la experiencia fallida con Lockheed Martin, que arrojó muchas lecciones que nadie se tomó el trabajo de aprender.
Por su condición societaria, su privatización es más fácil. Pero primero tiene que ser un negocio. Sin esto, no es posible. Fadea es una empresa intensiva en bienes de capital. Con personal calificado. Bajo regulaciones estrictas y certificaciones costosas. Con una escasa productividad en sus cuatro unidades de negocio: el mantenimiento de aeronaves militares; el de aeronaves civiles; la fabricación de aeronaves, y la de aeropartes para terceros. Todas con potencial, pero sin ideas claras para que cada una sea atractiva para la inversión.
En el mantenimiento militar, Fadea requiere de reformas estructurales en el Ministerio de Defensa. Se necesita encarar una reforma doctrinaria para modernizar criterios; una logística, donde el ministerio obtenga, el Estado Mayor conjunto sostenga y cada fuerza sólo aliste, y una operativa, donde todo esté concentrado en una fuerza según vuele, flote o camine.
Fadea no es negocio si no se resuelven estas cuestiones, entre otras. Es indispensable entender por qué huyó Lockheed Martin.
En mantenimiento de aeronaves civiles, Fadea debe incorporar a su patrimonio los talleres de Aerolíneas Argentinas en Ezeiza. Aerolíneas se sacaría pesados costos hundidos y, mediante contrato terciarizado de su mantenimiento con Fadea, ambas empresas podrían ganar, ya que estas instalaciones, personal y equipos podrían realizar trabajos a terceros desde otra perspectiva. Este es el plan de negocios más atractivo que puede tener Fadea
En fabricación de aeronaves, si Fadea sigue encerrada en su visión como fábrica militar, no tiene destino. El cambio aquí debe ser copernicano. Algo parecido también sucede con la fabricación de aeropartes.
Fadea no debe volver a ser un taller de la Fuerza Aérea. ¿Se repetirán errores? El directorio designado habla por sí mismo. Son el fracaso.
El caso de Eana
El siguiente ejemplo es la Empresa Argentina de Navegación Aérea (Eana). Esta empresa es una sociedad del Estado. Tiene que ser una sociedad anónima. Como Fadea, es de capital intensivo y posee personal muy calificado. Esta empresa es muy joven, porque su actividad estuvo militarizada y no se la consolidó con una mirada empresarial.
La gran oportunidad de cambio la desaprovechó Guillermo Dietrich cuando era ministro de Transporte de la Nación. Hoy está en manos gremiales. Decisión de este Gobierno.
Eana sostiene las rutas aéreas como un concesionario vial lo hace en tierra. Como en el aire no hay asfalto, mediante equipos, radares y torres de vuelo permite el despegue, la navegación y el aterrizaje. Sin Eana, no hay operación aerocomercial posible.
El presidente Javier Milei puso foco en los vehículos autónomos. Eana podría tener un papel preponderante en la navegación de alta precisión que permite esa automatización. Si se remontara lo que intentó el exvicecanciller Roberto García Moritán con el sistema Galileo, esta nueva unidad de negocio permitiría a Eana ser la estrella de las privatizaciones de Milei, ya que podría ser proveedora de la señal de corrección para esta porción del Cono Sur a los sistemas de posicionamiento global satelital. Su impacto en el transporte aéreo, fluvial, marítimo y terrestre en todas sus formas sería enorme. Es el futuro.
Hubo una auditoría de la Organización de Aviación Civil Internacional (Oaci) el año pasado, que aplazó la regulación de la navegación aérea del país. Estamos próximos a una auditoría de la Administración Federal de Aviación de los Estados Unidos. Hay peligro de perder la categoría de seguridad operacional. Si esto ocurre, será costoso. Todo luce muy oscuro aquí. Poco profesional. No saben qué hacer.
Entonces, ante la escasez de ideas en el área a cargo de las empresas estatales en la Jefatura de Gabinete de Ministros, he aquí un aporte para estas dos empresas a fin de que puedan hacerlas atractivas para ser privatizadas con éxito. Como puede apreciar el lector, hay mucho por hacer. Pocos a la altura de poder hacerlo.
* Ingeniero; magíster en Defensa Nacional
