Mario Riorda, politólogo y consultor sobre comunicación, y Silvia Bentolila, médica especialista en psiquiatría y psicología médica, entendieron rápidamente que 2020 necesitaba un profundo estudio sobre comunicación. Pero no cualquier comunicación. Hablamos de crisis. De cómo enfrentar una pandemia desde el poder, para ayudar a los ciudadanos a transitar meses de incertidumbre y dificultades.
Por eso, escribieron Cualquiera tiene un plan hasta que te pegan en la cara. Aprender de las crisis (Paidós). Un libro que puede ser manual para gobernantes, pero también guía para periodistas o simplemente, ayuda para toda persona que enfrenta una situación que lo conmueve y cambia la estructura de valores en la que se asienta su vida.
-A partir de la definición de "crisis" que sostienen, ¿hoy estamos viviendo una crisis aguda, una crónica, o esto no es una crisis?
-SB: La crisis que estamos atravesando es una “crisis prolongada” que tiene por definición las características de lo que se considera un desastre: la interacción entre una amenaza y una población vulnerable, que por su magnitud crea una interrupción en el funcionamiento de una sociedad o sistema a partir de una desproporción entre los medios necesarios para superarla y los disponibles en la comunidad afectada.
-MR. Sin duda es una crisis aguda de sombra larga donde no caben dilaciones y a cada rato hay que guiarse con la premisa de que hay que actuar “ya y ahora”. Y eso de sombra larga, además, es típico de procesos críticos donde no se percibe el final, donde recurrentemente aparecen hitos que son tan intensos -o más inclusive- que los que originaron la crisis inicial. Y si bien toda crisis es multicausal, la característica de esta pandemia (más los problemas de crisis crónicas en los económico y social que arrastra Argentina) hacen de este tiempo una bola de nieve que arrastra a una multitud de fenómenos, con sistemas de emergencia que suelen reaccionar con el pie equivocado; sobrecargados de incertidumbre extrema y nada indica que haya previsión frente a colapsos futuros de gran escala que acarrean cambios irreversibles con fuertes sensaciones de pérdida. La escalabilidad de esta crisis no tiene parangón.
-Las crisis exigen, de los líderes, celeridad más efectividad en la comunicación. Pero ¿cómo se hace cuando se enfrenta, como con la Covid-19, una incertidumbre total y universal?
-MR: Lo que se deriva tras el estudio de la Comisión Europea para evaluar el abordaje de la emergencia por el virus H1N1, en el informe "Science, H1N1 and society: Towards a more pandemic-resilient society" es que la mirada interdisciplinar hace la diferencia. Pero no solo desde el sanitarismo o la mirada epidemiológica. Por caso, las campañas de vacunación se ejecutaron sin aportes significativos de la experiencia científica de las ciencias sociales que abordan la comunicación, los comportamientos sociales, la administración y la logística. Conocer sobre las percepciones públicas y sesgos cognitivos es algo muy importante, considerar los aportes sobre ética en decisiones que desafían la libertad individual y/o la competencia entre valores individuales y colectivos. Se requiere desarrollar habilidades y competencias previas para lidiar con situaciones de altos niveles de estrés y con capacidad de escucha. No sólo depende de los líderes, sino de las capacidades de infraestructura previa que se tenga y de las capacidades humanas en gestión del riesgo. En esto último, el nivel de expertise para considerarlo como una política pública de largo plazo y como un derecho ciudadano que debe ser garantizado es una carencia muy seria por parte de muchos gobiernos en todas las escalas.
-SB: Las crisis, y más aún cuando son un desastre, requieren comunicación responsable, lo que se denomina "comunicación del riesgo para la participación comunitaria". No es acertado decir que hay una incertidumbre total, porque en realidad hay cosas que hoy se conocen, del mismo modo que hay otras que no. Está contraindicado dar certezas durante procesos cambiantes. Se comunica sobre lo que se tiene conocimiento, se aclara cuáles son los aspectos gestionables y sobre los cuales sólo podemos formular preguntas que nos guíen en la búsqueda de respuestas que se aproximen a la realidad.
-En sistemas tan personalistas como el argentino, ¿cómo se implementa lo de "muchas voces" o "sumar experiencias del pasado"? ¿El equipo no es una figura posible?
-SB: El trabajo en equipo, más que una figura posible es una estrategia imprescindible para la gestión de una crisis. Se requiere respetuosamente sumar perspectivas de diversas ciencias, de referentes de la comunidad. Y recuperar las experiencias del pasado es fundamental, porque si bien ninguna crisis es igual a otra, cuando se escucha atentamente el diálogo entre los saberes de las ciencias, de la comunidad, de la historia, pueden armarse mapas de comunicación ajustados en tiempo real, pensando que en una crisis prolongada habrá que atravesar muchas fases, que aporten mensajes claves con estrategias de afrontamiento y guías para transitar lo que se vive como un caos.
-MR: Cuando el ego sobrepasa lo razonable y en altas situaciones de stress, hace que las decisiones sean tomadas por un cálculo personal antes que el cálculo de la afectación social. No es casual que muchos líderes intentaron mostrarse hiperactivos y sobrehumanos actuando como superhéroes en reiteradas circunstancias. Pero también, producto de esa exposición, se tornaron liderazgos voluntaristas, algunas veces peligrosamente por sentirse tan escrutados y tan sobrecargados de incertidumbre. El tema es que el entorno estratégico es turbulento y multifactorial en una crisis. Si el riesgo es pura probabilidad, entonces la capacidad de predicción y la planificación pierden eficacia. Lo mismo pasa con el viejo modelo de liderazgo todopoderoso -en la cima- que toma decisiones y puede afrontar cualquier decisión en cualquier momento. Además, los liderazgos no terminaron de entender que el riesgo, por su propia esencia, requiere ser gestionado como una construcción social. No es casual que Angela Merkel sea vista como un liderazgo destacable desde hace rato, y los que la conocen destacan que Merkel escucha mucho y se deja aconsejar estos días por paneles de equipos multidisciplinares.
"No es casual que Angela Merkel sea vista como un liderazgo destacable desde hace rato y los que la conocen destacan que Merkel escucha mucho y se deja aconsejar estos días por paneles de equipos multidisciplinares".
-El coronavirus ya está descargando su segunda, y hasta tercera ola. ¿Vamos hacia una "normalidad en crisis"? ¿Qué certidumbres pueden transmitirse ante ese escenario?
-SB: No hay normalidad durante una crisis. De eso se trata la crisis justamente, se altera o estalla la normalidad. Tanto a nivel individual, como colectivo, los mecanismos con los que se funcionaba previamente no funcionan, no resultan apropiados para responder, se requiere buscar opciones. Está contraindicado transmitir certidumbres, hay que gestionar las variables que se ponen en juego para transitar la crisis. Es una respuesta humana esperable buscar certezas, pero aferrarse a ello sólo aumenta nuestra vulnerabilidad tanto individual como social. Lo que sí resulta necesario es garantizar condiciones mínimas para que no sean devastadoras en los grupos poblacionales más expuestos.
-MR: Varias. El riesgo no puede transmitir certezas si no las tiene. Aportar esperanza está bien, pero falsas promesas hacen inviable la gestión de las expectativas a futuro. Comunicar por rangos antes que por metas fijas que no se puedan cumplir ni prever satisfactoriamente. Evitar el uso del miedo irracional sostenido desde las emociones, aunque sí el pedagógico con base a la evidencia que la experiencia previa pueda aportar. Construir confianza social incorporando la mirada ciudadana en el co-diseño, co-gestión y por ende en la co-responsabilidad de los protocolos de riesgo. Si esto se hace, por mas dificultoso que sea, da más chances a que el riesgo como fenómeno cultural, sea apoyado por una amplia mayoría y deje de ser percibido como impuesto y obligatorio. Igualmente, evitar las tentaciones de los procesos híper-ideologizados que son zonas de confort donde se gana el aplauso rápido de los afines, pero también se bloquea la posibilidad de consenso más amplios que son imposibles porque recrean el sesgo de confirmación, entiéndase la reafirmación de la mirada ideológica y partidaria previa que hace que la gente, de acuerdo a esa preferencia política, pierda atención a las recomendaciones sanitarias. Más allá de eso, hay cosas importantes y es que los liderazgos pueden hacer: mostrar compasión, lo que presupone sensibilidad, estar, predisposición. El aprendizaje de la compasión como empatía le abrió la puerta a los Derechos Humanos en la historia y también puede ser un modo para volver a visibilizarlos en un momento en que están en discusión.
-Tres cosas que debe tener una comunicación de crisis
-SB: Honestidad y transparencia, responsabilidad, profesionalismo, esto significa que para la elaboración de los mensajes claves se debe considerar mapas de mensajes: Determinar las preocupaciones, Identificar los hechos, Identificar la audiencia meta, Elaborar material de apoyo, asegurarse de validar los mensajes con referentes de la comunidad a quien irán dirigidos y compartir los mapas de mensajes. Es imprescindible la construcción de confianza para la comunicación en crisis.
"Es imprescindible la construcción de confianza para la comunicación en crisis".
-MR: Ya que Silvia habló por la positiva, voy a dar vuelta la respuesta y pensar en tres cosas peores que ninguna una crisis debe tener para gestionarla. Uno: negarla. Dos: clausurarla indebidamente. Tres: mentir. Pero ya que está, hago el mismo ejercicio para la gestión del riesgo e imagino también tres peores errores que no deben hacerse nunca presente. Uno: no comunicarlo tempranamente. Dos: subestimarlo. Y tres: mentir.
Las gestiones, bajo la lupa
¿Cómo manejaron la comunicación Juan Schiaretti y Alberto Fernández? Contesta Mario Riorda.
Juan Schiaretti
“Hubo ausencia del criterio de contingencia. La comunicación gubernamental arrastró el chip electoral y actuó más como una agencia publicitaria que como gobierno, con un serio divorcio entre la crisis y la comunicación de crisis. No se ubicó en ‘modo pandemia’ sino que el COE trabajó lo excepcional (especialmente las malas noticias) y con poca legitimidad pública, a juzgar por diversas encuestas. Ello generó consecuencias porque la máxima autoridad, además con alta valoración pública, pudo haber generado mayores chances para que la conciencia del riesgo en Córdoba tuviera más penetración. Si a ningún gobernante le gusta dar malas noticias, al gobernador directamente no le gustan las noticias y las cambió por publicidad. Para colmo, lo mismo que a nivel nacional, hubo casos de la agenda local que aumentaron la percepción de insensibilidad social. Los dramas emocionales de los involucrados reclaman humanidad de los liderazgos en esos procesos traumáticos que prima por sobre la valoración para ser juzgado como ‘piloto de tormenta. Los casos de muertes por Covid, las que involucraron a la Policía, o los incendios hicieron que la percepción del mandatario no se acercase a la contención emotiva del sufriente”.
Alberto Fernández
“Tuvo un inicio positivo con un liderazgo de cooperación institucional, con consensos políticos multinivel, con acuerdos científicos y con alto apoyo ciudadano. Pero ese alto apoyo inicial pasó del éxito al exitismo y el presidente, convertido él mismo en un sistema de comunicación que reemplazó a todo un sistema de comunicación de un gobierno, se ubicó mucho más en la idea de un gobernante que supo domar la crisis y descuidando la gestión del riesgo, lo que implica que la ciudadanía no aumentó las capacidades de concebir al riesgo como una construcción social y así modificar hábitos y conductas en aras de las vulnerabilidades que la pandemia generaba. Hubo un antes y un después del caso Vicentin que potenció la aparición del sesgo de confirmación e inicia un proceso de deterioro relativo de la autoridad presidencial”.
