–Un contador en una empresa de prestaciones médicas. Para muchos, un gran diferencial por la particularidad del negocio. ¿Es así?
–Cuando yo hago la orientación vocacional, me da administración de empresas. En mi familia, todos mis hermanos son ingenieros. Y cuando digo todos, son todos. Somos seis hermanos, cinco ingenieros y la única “oveja negra” soy yo.
–¿Ninguno médico?
–No, en mi familia no. Mi padre era ingeniero civil, tenía una empresa constructora, muy emprendedor. Se muere muy joven, a los 48 años, de cáncer de colon. Yo tenía 17 años en ese momento y dejó una impronta muy fuerte de emprendedurismo y de desarrollo de empresa, así que cuando hago mi orientación vocacional me da administración de empresas. Yo dudaba si ingeniero o no, así que empiezo administración de empresas. Tengo que contar que en el segundo año empiezo a trabajar en el sanatorio, estábamos en el año 88-89, hiperinflación. La estábamos pasando mal, muy mal, y un verano nos piden a mí y a Tomás Allende –mi primo, somos casi gemelos y los dos estudiábamos lo mismo– que vayamos a ayudar. Y empezamos. Capaz que al principio desayudábamos más que lo que ayudábamos.
–Pero qué escuela, para las primeras materias, la híper del ‘89.
–Imaginate que en ese momento estaba el Colegio Médico, la Federación Médica facturaba a fin de mes y te decía cuánto había que facturar. No había computadoras así que a fin de mes salía lo que salía. Llegamos a tener el 3000% de inflación y con este sistema cobrabas a los 90 días; fue la famosa época del plus pagaba por fuera el afiliado, y con eso se compraban los insumos. Entonces, empezamos a trabajar y la verdad que vi que esa realidad de la hiperinflación y la problemática del sanatorio era mucho más dura de lo que pensaba. Entonces, miré con mucho cariño la carrera de contador. Tenía que saber de leyes laborales, de leyes societarias, de impuestos. Y dije: “si yo no sé más de esto, me va a costar muchísimo entender el funcionamiento de la empresa”. Nunca me matriculé como contador y nunca firmé un balance, porque no estaba en mi esencia, pero sí me recibí y, después, hice un máster de administración.
–¿Alguna vez te imaginaste trabajando fuera del sanatorio?
–Cuando tenía 24 años y estaba terminando la carrera, porque estudié y trabajé al mismo tiempo, soñaba con hacer un máster afuera. Fui a rendir el TOEFL, el GED, el Math... Pero el administrador del sanatorio dice “me jubilo y me voy”. Nosotros, con mi primo, teníamos 26 años, nos sentíamos rejóvenes. Y mis tíos nos llaman y nos dicen, “bueno, chicos, sigan ustedes”.
–Chau máster...
–Sí, chau. Sí creo que nosotros pusimos mucho esfuerzo sin haber tenido la experiencia, y nos ha acompañaron muchísimo mis tíos Guillermo y Bartolomé, y también mi abuela, que era un personaje, “la Chela”. Nos apoyaron, trabajamos como equipo, eso fue lo más importante. Todos supimos aportar mucho. A veces, en las empresas familiares hay ruido, pero siempre fue mucho más lo positivo.
–¿Hubo un objetivo explícito de gestionar el conflicto, de “hacer que salga”?
–Una de las cosas positivas fue que entramos en una situación de extrema necesidad. Estábamos mal en la hiperinflación, estábamos muy mal. De casualidad podíamos pagar los sueldos. Fue horroroso y no hay que olvidarse de eso. Y cuando uno nace de la necesidad y pasa tormentas muy fuertes, capaz que puede ordenar las prioridades y la importancia relativa de las cosas. Y ese es un punto que no fue menor. Salimos de dificultades muy grandes. Y la segunda cosa fue que rápidamente nos pusimos a soñar en algo más grande. Es más; creo que muchas veces uno se pelea cuando pierde los sueños de ser más, ser mejor, crecer, cambiar. El conformismo es muy malo para la empresa privada. Y en los genes del sanatorio no existía el conformismo. La otra cosa es que el avance y la medicina te ponen un ritmo muy rápido.
–Igual hay que saber manejar los egos y los desafíos propios de la familia que se agranda, si no se profesionaliza y si no se ponen reglas claras.
–Es cierto. En eso, tuvimos un fundador con una personalidad excelente, excelente. Muy tranquila, una persona que fue un tremendo ejemplo. Imaginate que, de sus tres hijos, dos fueron médicos y mi mamá quería ser médica y no la dejaron porque la facultad de medicina “no era para mujeres”. Mi mamá estaba enojadísima. Y bueno, la familia Allende es bastante pacífica en ese sentido, ¿no? No es que no haya discusiones ni diferencias, pero no le gusta el conflicto, busca encontrar soluciones. Nosotros empezamos a trabajar acuerdos de familia el año ‘97, ’98 por error. Cosas muy básicas, como clases de acciones, cómo comprar y vender, empezamos a hablar de retribuciones familiares, empezamos a hablar de si ingresan o no ingresan los familiares... Llegamos a un acuerdo básico, pero nos quedó la espina y, después, dijimos que había que hacer algo bien hecho y más profundo. Y ahí avanzamos. La familia crece a una velocidad, la empresa crece a otra; las necesidades de la familia son unas, las necesidades de la empresa son otras. Y uno va entendiendo eso y tiene que buscar los equilibrios. Y el hombre siempre dice “hay que ser racional, hay que ser pragmático”, pero la verdad es que uno decide siempre con un sistema químico que es emocional. Las emociones siempre están.
–Si lo dice un contador, no debe haber dudas...
–Un contador que trabaja con 4.500 personas. Sí, y es muy importante para llegar a acuerdos controlar la parte emocional. Es un tema fascinante. También las familias tienen el desafío de motivar. Por suerte, todo el tema de salud es muy motivante, todos ven la importancia que tiene tener un buen sistema de salud, un buen acceso y yo creo que eso la familia lo valora.
–¿Qué es lo más letal para un sistema de salud?
–Yo lo dividiría en varias partes. Vos hablas de “sistema”: todo el sector prestador tiene el desafío de una medicina que avanza a una velocidad gigantesca de conocimiento, donde internet, inteligencia artificial y el uso de conocimiento hace que todos los días vayan apareciendo cosas nuevas. Tener una economía cerrada, tener inflación es nefasto. Y el otro problema es el del financiamiento porque, aunque esté abierta la economía, no vas a tener un desarrollo del sector salud bueno si no tenés una financiación y un esquema financiador bien desarrollado, bien controlado. Y ahí tienen mucho que ver las políticas públicas. Te diría que en su gran mayoría todos los sistemas de salud del mundo están en crisis. Porque toda la parte legislativa, política y demás va a una velocidad y el avance en la medicina va mucho más rápido. La sociedad está llegando siempre tarde a la problemática de la salud. O los avances en tecnología y en biotecnología terminan siendo solamente para el que lo puede pagar, porque el sistema de seguridad social no puede bancar eso. Y hay cada vez más tratamientos que valen 500 mil, un millón de dólares, y son un problema. Y en los países que lo pueden manejar, el Estado pone la plata.
–¿Todos los países se pelean con los laboratorios o no tanto?
–Todos, sí. El mismo Trump lo primero que dijo fue que los precios en Estados Unidos no pueden ser más caros que en Europa o que en otro lado.
–Y no pasó nada. Da la sensación que la corporación del laboratorio es intocable en todos lados.
–Yo creo que todas esas cosas existen muchas veces como mecanismos de defensa que se crearon por malas decisiones y malas políticas de los países. Y cambiarlo no es tan fácil porque eso que se fue desarrollando de esa forma es la que le provee toda la medicación. Hay leyes de expendio de medicamento, hay leyes para importar, hay una Anmat que controla. No es solamente cambiar leyes, sino que hay que darle tiempo a la transformación del sistema. El Estado no está en condiciones de producir esos medicamentos, ni tiene las patentes. Esto se desarrolla con inteligencia y los países que han sido más inteligentes en su relación con los laboratorios son los que han tenido mejores resultados. Pero si vos tenés tres años que va para allá, tres años que va para el otro lado, vas a tener un sistema deformado.
–Están quienes dicen que en 10 años la carrera de medicina será altamente reemplazada por inteligencia artificial. ¿Cómo lo ven ustedes?
–No lo vemos así. Creemos que la inteligencia artificial va a incrementar exponencialmente la demanda de cuidado de la salud y de tratamiento, sobre todo de complejidad. Veamos la exponencialidad del crecimiento de la tecnología: cuando empecé en el ’89, este sanatorio era uno de los que más tecnología tenía, y eran dos equipos de rayo con intensificador de imagen y dos lavarropas gigantes que sacaban las placas. No había centrales de monitoreo, no había mesas de anestesia, no había ecógrafo. Hoy tenemos más de 120 salas de prácticas con tecnología. Ahora están entrando los robots, los arcos en “C”, las salas tienen que ser más grandes porque ya no entran tantos instrumentos. No había hemodinamia, no había angioplastia, no había stent. Apareció el tomógrafo, el resonador, el eco… Decís “la placa de rayo va a desaparecer” y no, no desaparece, nada desapareció. Todo empieza a ser complementario. Cuando hicimos el último master plan para hacer el tercer hospital estuvimos mucho en contacto con (Rafael) Viñoly, un arquitecto uruguayo que hizo el último hospital de Stanford y tiene varios hospitales grandes en New York. Él vino y nos dijo: “ustedes lo que tienen que hacer es un solo hospital gigantesco; son chicos los que tienen en la argentina. Los nuevos hospitales son cada vez más grandes”. Es más barato llevar las personas a un hospital, con capacidad de incorporar toda esta tecnología nueva y donde se vinculan todos los servicios: asistencialismo, investigación, docencia y formación. Así, le podés seguir el ritmo a la medicina. Cuando uno lo diversifica en cosas chicas, en realidad hacés cosas muy parciales o no integradas.
–Eso significa que el tercer hospital, el de la zona sur de la ciudad, ¿podría absorber eventualmente a los otros dos?
–Le va a absorber toda la complejidad, los otros dos quedaron re chicos. Si bien tiene 55 mil m², no entra ni un alfiler. Hemos tenido que sacar toda la administración afuera. Hicimos una droguería con todos unos depósitos afuera y realmente no hay lugar, no entra más nada ahí adentro. Creemos que el predio de siete hectáreas y media nos va a permitir seguirle el ritmo a la medicina. Vos tenés la alta complejidad, la media y la baja complejidad. La alta complejidad y la media cada vez requieren más cosas: más tecnología, más capacitación. Hay que trabajar multidisciplinariamente en ateneo, con residentes. Y tiene que tener todo lo más cerca posible. Para eso, tenés que hacerlo en un polo sanitario. Pocas ciudades tienen la posibilidad de tener las universidades de medicina, de licenciaturas en bioimágenes, de ingenieros en biotecnología, de bioquímicos, de enfermería y de un montón de especialidades y subespecialidades que te permitan desarrollar un hospital. Y el primer nivel, con la inteligencia artificial, se va a ver beneficiado mucho. Una de las tareas más importante es el análisis de la historia clínica. Tenemos pacientes con 20 años de evolución de historia clínica. Si el médico tiene que ir pasando por todas las consultas que tiene y buscar algo, pierde horas. Si le pedís que te resuma esta historia clínica, ayudará mucho al médico en el trabajo diario.
–Pero siempre imaginás que intermedia el profesional.
–Sí, porque el paciente no sabe cómo tratarse. Necesita una contención humana y, si se siente muy mal, ni te cuento... No sabe qué hacer. Si vos tenés una situación muy grave, ¿qué te va a curar, si no tiene mano ni nada?
–Ahora, para todo eso hace falta mucha plata. Y uno mira un país empobrecido como el nuestro, que gasta mucha plata en el sistema de salud, pero la percepción de la gente es que nada alcanza o que lo bueno no le toca.
–Hay una cosa: la tecnología médica tiene precios internacionales. Veía el otro día el PBI per cápita de Estados Unidos, que está cerca de 80 mil dólares por año; en países europeos está en 60 mil, 70 mil… Y claro, cuando dicen que el gasto es del 10% o del 15% en salud, están gastando seis mil dólares anuales por año por persona. Y 10% de la Argentina son mil dólares. Entonces, si vas a querer darle a todo el mundo un tratamiento de complejidad como dan en el primer mundo, con mil dólares no te va a alcanzar; vas a tener que idear una estrategia para tu realidad.
–Del 1 al 10, ¿qué tan lejos estamos de un país que esté a la vanguardia?
–¿Qué creo? No todo el mundo tiene el mismo acceso a la salud. Seamos honestos: no todo el mundo tiene el mismo acceso por varios factores. Una persona que se tiene que levantar a las 4 de la mañana, no tiene recursos económicos y no llega bien, es un problema. La pobreza es lo que más duele. Es algo inentendible en Argentina, no deberíamos tener pobres. Pero si hoy tenés un buen seguro de salud, creo que tenés un excelente acceso al sistema de salud. La medicina hace 30 años era aguda. ¿Qué te quiero decir? Me duele la panza, voy al médico. O te decían “es muy sano, no va nunca al médico”. Hoy, si no vas nunca al médico, sos un pavo. Contoólate el colesterol, la diabetes, la hipertensión... Son todas enfermedades silenciosas que se pueden tratar fácilmente. Hoy la medicina es preventiva y hacerla sin seguro de salud y sin buen acceso, es difícil. Lo que te diría es que quienes tienen un buen seguro, con buen acceso a medicación crónica y todo lo demás, tienen una salud de 9 puntos; no quiero ponerle 10, pero 9 tiene. Ahora, ¿cuánta gente está en esas condiciones?
–Siempre se dice que la salida es el crecimiento: agrandar la torta y que la economía pueda realmente crecer apuntalada por el sector privado. ¿Compartís ese diagnóstico?
–Sí. Es mucho más eficiente el sector privado para mí. No es perfecto. Sigo pensando que el mejor de los malos sistemas de gobierno es la democracia. Por lejos, la democracia es mejor, pero la democracia tiene un montón de problemas que los vivimos nosotros. En Argentina, 40 años de democracia y no logró ordenar la economía. Seguimos discutiendo mientras Brasil lo hizo, Uruguay lo hizo, Paraguay lo hizo, Perú lo hizo, Colombia, Chile... Y nosotros no. Y en salud, este avance de la medicina hace que el Estado, con siete gremios, maneje 5700 aparatos con los insumos, los servicios y todo lo hace mal. Siempre falta algo y, mientras más compleja es la medicina, peor es. El rol del Estado es el de ser un mediador. Ahora, a la hora de funcionar en esta medicina hipercompleja, el Estado en el mundo está teniendo graves problemas. O no logra la calidad, o no logra el trabajo en equipo, o el cambio político cada cuatro años le hace un daño tremendo a la gestión de estos hospitales hipercomplejos, que necesitan mucha estabilidad en el tiempo para desarrollar los equipos médicos. No quita que el Estado, por ejemplo, lo que es primer nivel en muchas áreas de la de la salud, en las campañas de vacunación, en los cuidados masivos, es eficiente. En la urgencia, es más eficiente que el privado, porque el privado no puede medir beneficio contra nada de hacer esas cosas. Al Estado no le hace falta medir eso. Ahora, cuando llega el momento de usar los recursos, con toda la tecnología nueva, con todo el conocimiento nuevo, al Estado se le hace muy cuesta arriba.
Ficha Picante
Marcos Lozada (57) es contador público, el único de seis hermanos que no fue ingeniero. Su mamá, “la Chela”, era hija del fundador del Allende. Está casado hace más de 30 años con Gabriela y tienen tres hijos: Marcos, Francisco y Tomás. Ingresó al sanatorio durante la hiperinflación del ’89 y asistió a todas las transformaciones de uno de los centros médicos más importantes del país.
